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便利店大變局:複雜樣態下的“中國價值”

發布時間:2021-10-08     下載附件

在日本便利店研究專家田矢信二的眼中,這一零售業“小而美”的形態,正在經曆第二次脫胎換骨的重生。

第一次變革發生在50年前,彼時的日本正處于百貨商店低迷大潮的開端。爲了尋找新的商業模式,就職于伊藤華洋堂超市的鈴木敏文臨危受命,遠渡重洋從美國帶回了便利店的連鎖經營模式,並借助後續一系列日本化的改造,創造了令人印象深刻的零售神話。

相比之下,便利店落地中國市場之後所引發的第二次變革——盡管地理上相去不遠,然而依托時間、空間、潮流等維度差異,其在擴張浪潮中,獨有的“中國式價值”依然有著清晰的顯露。

考慮到當前便利店所深陷的紅海,若要理清便利店的“中國式價值”,其實就是對于當下以及未來的競爭趨勢做出解讀。

回望過去,不迷信“美國正宗”的鈴木敏文,借助對南方公司的控股和改造,讓7-Eleven爲代表的日式便利店風靡世界。

而今,新一代的中國管理者們,能夠爲舶來的便利店賦予怎樣的“中國價值”,也將直接決定這一行業的未來走向。

比較日本便利店同中國便利店之間的差異,不能不提到兩者所處的市場環境差異。

便利店風行的上世紀70年代,正是日本“大衆消費”和“個體消費”時代的銜接階段。

伴隨著工業化發展和經濟的崛起,日本居民的消費迎來迅猛增長。到1960年,收入倍增計劃的推行,更是讓日本人均GDP從258美元提升至3998美元,居民消費規模也從5.5萬億日元猛增至60.31萬億日元,年複合增長率高達14.24%。

同高漲的消費一道發生的,是城鎮化率的不斷推升。日本的家庭規模開始日漸趨于小型,整個城市範圍內,勞動女性的數量開始增加;新人類中,單身比例也開始逐漸提高。

這也與日式便利店初期的定位相吻合。一方面,不同于傳統大型連鎖商超的形象,便利店的形象更接近“小而美”。這符合日本民衆對于“小巧”的偏愛,也契合新人類個性化消費的需求;另一方面,正如田矢信二所指出,是飯團、關東煮等這些適應日本人生活習慣的簡餐出現,才讓便利店俘獲無數家庭的荷包。

在此基礎上,頻繁的災情,也加深了日本民衆同便利店之間的信任紐帶。

以2011年日本大地震爲例,相較于災情中斷水斷電斷貨的超市,正是這些隨處可見的便利店,支撐起了災區民衆的日常需求。

据7-Eleven便利店所属母公司Seven & i Holdings首席执行官村田纪敏介绍,该集团旗下处在东北灾区的便利店,在地震发生后不到四小时便开始陆续重新经营。店铺迅速恢复营业,对于当时的社会稳定起到了很大作用。

“由于当时基础设施全面瘫痪,各个店铺都把店内商品摆到了商店门口,有的甚至直接把货车开进了居民社区。”  

綜上所述,日本社會中的便利店所承擔的,更多是諸如“家庭食堂”這樣的便民設施角色。

然而,這一獨特的定位在飄洋過海抵達中國之後,隨即迎來了“水土不服”。

一方面,從地理學構造來看,中國作爲遠離版塊交界的大陸國家,對于便利店這樣的“應急生活設施”需求不高。

與此同時,當今的中國社會,需要依靠便利店解決的生活痛點,也已經被崛起的互聯網企業挖掘殆盡。

僅僅是在20年前,日本“便利店之父”鈴木敏文還會在書中不惜筆墨地描寫如何同銀行談判,從而把ATM機帶入門店,並將其視作便利店業績增長的一大關鍵。然而時過境遷,這一彼時在日本被視作創舉的元素,面對當下流行的移動支付,已經失去效果。

一個直觀的數據是:在日本,平均一家便利店覆蓋0.2萬人即可盈利,而國內即便在武漢這樣的“年輕化城市”,也需要覆蓋上萬人。顯然,中國消費者對于便利店的“依賴”要遠遠小于日本。

從這個角度來說,盡管中日兩國的市場都呈現年輕化、個性化、家庭小型化的趨勢,但社區團購、移動支付、外賣的興起,已經讓便利店失去了攻占居民區的最佳時機。想要獲得日本市場那樣的成功,便利店需要爲自己尋找一個區別于“家庭食堂”的全新“定位”。

這一定位不是別的,正是田矢信二口中爲孤獨城市所准備的“第三空間”。

作爲這一模式的開創者和定義者,星巴克視角下的“第三空間”,原本應當是一個獨立于家和辦公室之外的休憩角落。然而,伴隨著城市工作節奏的加快,越來越多的人開始習慣于在第三空間辦公、商務、面試。所謂的第三空間,俨然已經成爲了第二辦公室。

對于這一現狀,諸如奈雪之類的茶飲店曾試圖做出改變。然而,無論奶茶店被裝修成如何陽光燦爛,一個不變的事實是,這些門店的營業時間都無法覆蓋晚八點以後的城市。

相比之下,便利店的營業時間往往可以覆蓋到晚間至淩晨的時間段。加之溫暖整潔的店內環境,和主打鮮食的産品鏈條,因而具備成爲深夜都市“第三空間”的條件。

也只有從這個角度出發,在本地生活服務業飛速崛起的當下,便利店這一業態,才具備存在的意義和價值。

關于便利店,過去數年裏掀起的風口不可謂不多。

一切在消費領域引發波瀾的熱點:電商、無人零售、社區團購……似乎都可以與這一業態發生關聯。

一個形象的比喻是:便利店本身是一個接口功能很好的業態,就像一台筆記本電腦,可以兼容多種“插件”。

然而,盡管這一業態具備鏈接多方的可能,但在具體實踐中,各項業務同便利店之間的“調性”卻並不完全等同。

個中的尺度,就在于便利店“城市空間”的定位和消費場景。只有真正理解這些,我們才能夠逐一區分上述“插件”的匹配程度。

正常的便利店,消費場景是什麽?是環境幹淨整潔、快進快出、人流不密集、産品擺放有序,帶一點“小清新”的環境。歸根結底,便利店所面向的,還是以80後、90後爲代表的年輕群體。

數據也證實了這一點:全家的 80、90后会员占比高达88.4%;7-Eleven里,20岁至40岁消费者在便利店消费人群中的占比同样高达88%。并且,上述便利店的主流客群,都是公司职员。

這也從基因層面注定了,便利店和大衆層面上的“賣菜”業務難以走到一起。

無論是超市的蔬菜貨架,還是菜市場中的攤位,伴隨著“賣菜”這門生意的,一直是挑挑揀揀的人流和揮之不去的價格比較。相較于今日便利店所要營造的氛圍,這兩點無疑顯得有些格格不入。

這或許也是爲什麽,此前,包括7-Eleven、羅森、易捷等多家入局賣菜的便利店紛紛折戟。

然而,從另一方面而言,生鮮業務對于便利店來說,雖然食之無味,但棄之又過于可惜。依托優異的供應鏈配送能力和區域密度,便利店入局生鮮,天然就具備更多的優勢。

未來,即便真的要依托供應鏈優勢入局這一賽道,便利店所主打的,也更應該是針對年輕人“一餐食”分量的生鮮,是“第三空間”裏爲生活提供便捷的品質生鮮,而不是以價格和數量取勝的傳統菜店。

根植本土的“便利蜂”,把服務民生當做時下發展最重要的關鍵詞。

比如打造了“雙15”(15分鍾、15元)模式,構建食品安全矩陣,並通過自有供應鏈、嚴格的流程管控等,將潛在的食品安全問題扼殺在搖籃中。疫情期間,便利蜂在充足保障口罩、熱餐、水飲等民生基本品供應的同時,成爲消費者的“安全島”。

在此基礎上,便利蜂的軟、硬件科技等,是服務民生的重要工具載體,也體現了便利蜂的科技基因。

同樣的邏輯也可以沿用至盲盒、彩妝、藥品、彩票等業務版塊。

如何判斷這些業務同便利店的契合程度,答案仍然要從“第三空間”理念中去尋找。

盡管在當下中國,短期內已然出現了不少頗具成長性的“明星便利店”。但從長期視角來看,能夠真正成爲城市“第三空間”的中國式便利店仍然寥寥。

相較于日本社會爲便利店所賦予的價值,中國式便利店的未來究竟在哪裏?

C端的“體驗”與B端的“坪效”或許是繞不開的兩大維度。

首先,體驗是便利店立足的根本。

體驗經濟時代,商業價值已然聚焦于“意義與關系”。《2021年中國便利店發展報告》顯示:59%的消費者認爲購買的不僅是商品,更是購買一種服務和體驗。對于中國便利店而言,構建更多元與更優質的消費場景,是小便利店融入大城市的第一道必答題。

破題的方法有許多,比如店鋪陳設、商品品類以及會員增值服務等。其中,便利店的選品是影響消費者體驗的直接因素。

7-Eleven創始人鈴木敏文認爲,無論經濟如何不景氣,消費者購買産品的動機不會只停留在“價格便宜”上——被賦予新價值的産品、口味更好的體驗,更能促進消費者的購買意願。對于降級與升級並存的中國消費市場而言,打造個性化的性價比産品,將成爲未來一段時期內的主要選品邏輯。

比如,羅森的“十元高级下午茶”,或是安徽本土便利店邻几的“一日五餐”,都是在高性价比视角下,为消费者提供个性化的体验。

除了體驗,另一個關鍵詞是“坪效”。對于高毛利且高成本的便利店行業而言,坪效是盈利的核心。

數據統計顯示:2020年便利店平均坪效爲63元/平方米/天,這一數據與國外便利店相比仍有較大差距。

由于便利店空間有限,只有兼具高毛利與高周轉率的暢銷品才能增加坪效,壓低庫存量。

目前而言,毛利率在50%的自有品牌産品成爲了增加坪效的主要途徑之一。縱觀目前零售企業的自有品牌建設,存在兩種差異化的定位策略:一是高質低價,二是分層定位。在分層定位中,最典型的案例就是創造了跨越烘焙、咖啡以及便當三大領域的見福便利店。

當然,自有品牌的建設不止是局限于産品,更多的是産品背後從設計、生産到銷售的深度參與,這意味著從長期來看,打造供應鏈體系,也是提升坪效的另一關鍵因素。

便利店,正在將中國的城市街頭孕育成另一種特色的商業形態。

某種程度上,是中國城市的多樣性造就了中國便利店的複雜樣態。但作爲城市價值的構成部分,正是在豐富的便利店中,抽象的城市得到了更爲真實的展現。

換言之,人們在便利店找尋的不僅是商品本身,更是在偌大的城市中找尋自己。

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