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日本西友、丸井們是如何對待自有品牌的?

發布時間:2021-10-11     下載附件

PB 是个人或者企业自有品牌的英語縮寫,日本商業PB主要指連鎖超市和便利店等零售商與制造商共同進行企劃開發,並命名爲商店自身的品牌進行銷售的商品。簡單說就是貼零售商牌子的合作品牌。

01

日本PB印象

日本的PB事業是1960年代開始起步,第一個PB産品是大丸百貨于1959年推出的男裝品牌“Throjan”,第一個食品PB是大榮在1960年推出的橘子罐頭“大榮蜜桔”。但是成長期並不順利,受累于質量和安全難以保障,加上生産銷售周轉控制不妥,幾經沈浮。1990年代以後穩定發展起來,尤其是2006年以來,原材料價格不斷上漲,到2008年的次貸危機導致國際品牌商品價格大漲,PB商品再次成爲人們關注的熱點。

日經新潮(トレンディ)評選的“2008年熱門産品前30名”中,第一名就是自有品牌(PB),日經MJ評選的“2008年日經熱門産品排序”中,位居前列就有7-11的premium和永旺的TopValu。当时的社会时尚热点就围绕自有品牌展开。2009 年以后发展迅速,日本政府也有意提高PB的市场比重,2012年自有品牌市场规模估计为3万亿日元。这种市场风气,吹到了中国大陆,从形式上看,大陆商界讨论PB的文章、论坛明显多起来。

日本PB逐漸興起,有兩個重要前提,第一個是大衆消費力下降。近30年來日本平均年工資幾乎沒有增長,根據日本國稅廳的“民間工資實況統計調查”,1990年人均工資爲425.2萬日元,1997年467.3萬日元,由此達到峰值之後開始下降。2017年爲432.2萬日元,從1990年算起,27年間工資只上升了7萬日元,與通脹比較,大衆實際消費力在下降,這是消費者對低價格商品趨同敏感的關鍵理由。

第二個是技術政策進步。由于日本商界穩定的交易政策環境和良好的信用合作體系,零售商和生産制造商的合作關系在不斷完善優化,合作技術創新手段不斷完善,比如7-11推出的便利店咖啡,經過十多年的探索,與多個企業合作進行技術創新探索,方得成功。結果是市場上的PB與NB(國際品牌)商品比較,質量差異在不斷縮小,消費信譽不斷提升。

從近幾年PB開發走勢看,主要圍繞食品和寵物用品、日用品爲中心,大家在超市便利店看到比較多的包括7-11的“premium”,全家的“collection”,羅森的“select”,永旺的“特惠優”(TopValu),西友的“大衆的認可(皆様のお墨付き)”,日本生活合作社聯合會有"CO.OP"等。

02

堅守:西友的做法

西友最早是1971年推出自有品牌商品,旗下誕生的無印良品成功以後,與西友分開獨立經營,1984年推出食品自有品牌。後來被沃爾瑪整合,2004年接受沃爾瑪自有品牌“Great Value”产品。

不过沃爾瑪的价格低、数量大特点并不符合日本消费者口味,大众更偏向追逐商品的质量和安全,于是2012年12月7日开始发售西友独立研发自有品牌产品,参考沃爾瑪旗下的英国超市阿斯达(ASDA)品牌开发的手法,借助第三方机构实施消费者调查,支持率在70%以上,后来改为80%以上才投产,并以此为参照控制周转、汰换周期。

開始PB只做食品,2016年春推出“廁所清掃品”、“寵物尿片”等,逐漸擴充爲日用品和寵物用品,以低廉的價格與其他公司的店鋪相抗衡。

西友借助消費者的“認可”爲品牌特征,打出的口號是“品質很好,卻很便宜!”經過2020年疫情考驗,PB産品業績突出,銷售額同比增長27%,爲曆史最高。

西友對2021年需求變化概括爲三點:一是在家做飯感覺麻煩,二是健康平衡營養,三是希望品嘗國際口味。2021年9月29日,西友的大久保恒夫社長發表PB新戰略,基于“不費時、好吃、方便”、“身心舒適生活”、“堅持産地原材料”3個原則,追求“低價+非價格”特性;商品力+銷售力;全渠道融合三大目標,努力爭取網絡超市和實體超市兩個第一。到2023年將食品的銷售額構成比提高到25%。

西友在店鋪運用方面著力推進品牌認知,更新“大衆的認可”POP設計,提高識別度;在店內黃金區域設置PB專櫃展區,從2021年6月創意顧客推廣大使,通過顧客大使介紹商品,發揮代表性權威客戶呼聲效應,實現與顧客共同打造PB的目的。

西友的思路很清楚,在激烈的競爭中,只有突出本公司才有的特殊價值商品,形成特性差異化壁壘,才可能持續保證和提升PB影響力和經營業績。

03

替代:DtoC模式

DtoC模式,就是産品生産制造商直接面對消費者推廣、達成交易,不經過中間批發零售的代理交易。在網絡數字化環境下,電商渠道已經客觀存在,而且發展空間越來越大。

生産制造商可以協助零售商加工PB,其好處有生産供應穩定、不用單獨策劃推廣,運營成本相對較低,簡單說就是省事。然而,零售商的PB發展得越好,生産制造商的獨立的品牌市場空間就越小,雙方隱性競爭越來越強烈。于是,生産制造商就會策劃新的市場戰略,越過中間代理商、零售商,直接向自有店鋪、平台發貨陳列推廣,本質上是從零售商手中奪回渠道、貨架控制權。

對于想做DtoC模式的生産制造商來說,有利條件包括:

一是可以獨立運營網店,也可以在現有的平台上銷售産品。比如亞馬遜、樂天、京東、淘寶、天貓等。

二是能夠擺脫傳統渠道幹預,按照自身的條件,策劃具體的做法。比如、小型生産制造商可以充分挖掘屬地特性,打造具有顯著亮點的産品;在各大平台産品繁多、不容易突出個性的情況下,還可以通過社交網站平台,向小衆目標客群滲透,提高效率。一旦在網上獲得了人氣,也就擁有了爭奪實體店貨架的機會,從網絡貨架機會轉向實體店貨架機會,實現“貨架逆轉”。

三是客群訪談調查,不再是傳統的“小組樣本訪談調查”、“攔截調查”等帶有虛僞的形式化工作,而是可以通過分析社交網站發帖、商品評論等真實數據,進行選品、擇優開發,避免了很多傳統商業習俗的煩惱。

日本出現這種做法,主要是服裝超量供給,年度購買消化量只有一半左右,人們已經意識到經過商社代理、零售銷售環節積壓了太多資源,需要創新手段,割掉中間商業貿易代理環節,一種是CtoC,消費者少買新品,彼此之間通過網絡轉讓消費中古商品;另一種就是DtoC,生産制造廠家直接將商品預定推送給消費者。

美国有一个杰出的案例,杰卢比奥(Jen Rubio)和史蒂芬科莉(Steph Corley)两位女性在2015年策划手提箱品牌“Away”,创业两年就冲到50万件销量,形成非常热门的时尚商品。

“Away”手提箱創意之初做過市場調查,被訪者全部欣賞支持這個創意,其內在理由是旅行充電不方便,對于崇尚個性自由的青年來說,確實不願意隨同一群人在公共場所拘在某處充電,因此其心理因素或許更多一些。其原理是在箱體內裝有移動電池,箱子外表有一個可充電的USB插座,“Away”之所以受到追捧,物理功能的關鍵在于旅行運動狀態爲手機充電,心理功能的關鍵的方便個性自由行動。

04

放棄:丸井放棄PB産品線

2021年9月,日本丸井宣布放弃撤销PB产品线业务。由于企业实施商业模式总体转型,有媒体称之为“脱物販”,也就是放弃“売上至上主義(销售额至上主义)”的商品零售模式,创建不卖商品的店铺,因此三个标志性PB将相继停产:男裝(VISARUNO)、女裝(ru)、女性雜品“快樂”系列。取消PB産品以後,銷售重心將轉向租賃經營、金融數字科技、信用卡等業務,通過展覽展示傳播,共同創造新的商業價值。

公布信息顯示,丸井從事自有品牌渠道運營的員工約爲1150人,將全部轉移到網絡營銷、商店運營、金融科技業務等。

丸井放棄PB業務意味著什麽?

丸井成立于1931年,1960年推出日本第一张信用卡,按月度收取服务费,被看作是丸井的代名词,信用卡口碑为他们拓展新的事业奠定市场基础。1972年左右,丸井转向家电、服裝为中心的时尚零售业,在车站前的黄金地段开设了一系列商店,与 Lumne 和 PARCO 等时尚商业企业展开竞争,几乎带动1980年代的青春品牌热潮。 

1978年丸井推出PB男裝品牌(VISARUNO),可以说是一个很传统的男裝品牌了。不过总体上看,日本的服裝PB主要是走廉价大众化路线,很少做高端品牌,或许正因为如此,几大百貨店推出的PB也是低价时尚货,品牌号召力远远不及零售店的声誉,消费者常常会说,纳尼?这就是xxx设计出来的产品吗?也许基于此,本文开头就说了,几大百貨店企业已经放弃服裝为主的PB产品线。其内在逻辑关系在于,PB特性无法从零售商的品牌特性中跳出来,形成引领性市场聚合力。于是大家只看到低价PB代表優衣庫及其小弟GU,以及其大哥無印良品。

丸井放弃PB,不仅是因为他们做的是服裝PB,还因为这个企业善于变革,他们曾经有过两次创新变革,一次是1973年选择客户群体是新家庭,经营产品主要是家具和电器等耐用消费品;第二次2006年选择客户群体是25岁以下年轻人,经营产品是时尚服饰;2019年开始推动第三次创新变革,这次的主题是共创无零售的店铺,逐渐取消零售卖场。

丸井放棄PB,是要做下一代型商業,意味著網絡時代商業經營模式徹底轉型。丸井社長青井浩曾經說過,實體零售店鋪商業模式已經被淘汰,從聯合經營到租賃經營沒有走出多遠,現在必須尋找全新的下一代商業模式,他以爲,這個新模式就是通過展示展覽,共創價值。

從2021年的季度經營數據看,丸井銷售收益的65%是金融數據科技、信用卡、租賃及分享業務,商品零售業務縮小到35%。

從收益角度分析,市場聚合力、租賃收益、服務費、共享産品價值是測量丸井放棄PB,向新的經營模式轉型的核心指標,但願丸井打造“不賣商品的店鋪”的目標可以實現,探索一條新模式,創新下一代商店。

(來源:聯商專欄)

 
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