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联商首頁资讯动态超市正文 专访徐辉:華潤萬家谋新求变

發布時間:2021-10-14     下載附件

實體商超客流持續下滑,注定要被消費者抛棄?華潤萬家的回答是否定的。

華潤萬家(控股)有限公司总经理徐辉

6月底,在毗邻南京长江大桥的南京桥北万象汇,南京首家CiTY店开业。萬家CiTY是華潤萬家(控股)有限公司总经理徐辉上任以来,推出的创新业态品牌之一。

若是熟悉華潤萬家大賣場的消費者,定會被萬家CiTY的不同尋常感到新奇。無論是裝修風格還是選品,萬家CiTY都契合了當下新興一代消費者的審美和需求。特別是在選品上,萬家CiTY大膽突破,新品占比達到45%以上,進口商品比例達到50%,商品差異化率將近60%。

華潤萬家旗下品牌——萬家CiTY

就在距离CiTY桥北店500米处的对面街上,有一家華潤萬家的老店。曾有员工担心,新店开业会影响老店的生意,毕竟两家门店距离如此之近,难免会出现左右互博的情况。

徐輝對此並不擔心。事實上,CiTY橋北店開業沒幾天,不少上了年紀的消費者還是習慣回到老店購物,年輕消費者則更願意前往新店。結果是,老店仍舊維持了過去的銷售額,而CiTY橋北店自開業兩個月以來,已吸引近20萬人次進店購物,其中,20歲—40歲左右的年輕消費者占比達到70%,客單價呈穩步上升態勢。兩家隔街相望的門店,都擁有著屬于自己的忠實消費者。

萬家CiTY

創新業態的推出,體現了徐輝對于實體商超這一零售業態轉型發展方向的理解。

進入2021年,受新冠疫情和社區團購沖擊的影響,以及消費者消費習慣和消費行爲的改變,零售行業呈現出更加複雜多元的分化趨勢。另一方面,實體超市業態大都遭遇了來客數下降的挑戰。

實體商超企業紛紛采取應對措施,一個方向是進行品類革新,如精簡品類,強化生鮮和食品品類,另一個方向則是進行業態創新和轉型,如試水倉儲會員店,布局社區業態。

在担任華潤萬家总经理之前,徐辉曾在华润雪花啤酒公司任职高管多年,以供应商的身份和超市企业打了多年交道,对实体商超有着深刻的见解。正因此,当徐辉担任華潤萬家总经理之后,面对市场环境和消费趋势的变化,对華潤萬家进行的一系列变革,就成为题中应有之义。同时,当他以挑战者的身份,试图突破一些过往观念、做法的束缚,也成为一种必然选择。

一、真正從消費者出發

一個殘酷的行業現狀是,這兩年實體商超的線下客流普遍出現下滑,企業們紛紛發問,“消費者去哪兒了?”

如果從消費者的視角來看,面對多元化的渠道選擇,誰能更滿足消費者的需求,就更容易得到消費者的青睐。若是從供應商的視角來看,它們真正希望合作的渠道是一個能夠高效率匹配消費者的平台,倘若渠道不能比品牌更好地觸達消費者,那麽渠道的價值將被大大削弱。

沒有人會否認以消費者爲中心的重要性。在最近幾年實體商超行業的變革中,企業的側重點各有不同。新零售剛提出時,外界看到的更多是賣場形態的變化,大海鮮、懸挂鏈、增設就餐區等等。而這兩年基于品類結構的調整,企業也多是基于自己的優勢品類,或者供應商資源進行改革。

但是,徐辉的思路却有所不同,他倡导从消费者角度出发,研究消费者。徐辉反思认为,以大賣場为代表的实体商超来客数下滑的核心原因在于,消费者变了,但大賣場却并未随之改变。不愿发生变化的背后,则与行业自身特性有一定关系。

首先,大賣場物业多为租赁物业,租期最高为15年,因此很少会有企业愿意对其进行不断投入和改造,更看重短期利益。

其次,大賣場最初的定位是一站式购物,但当市场环境、消费者需求发生巨大变化时,面对更为多元、细分的渠道,以及垂直领域的专业专卖店,许多大賣場很难有竞争优势。

第三,大賣場同质化现象严重,而同质化竞争的最后往往是价格的竞争,一旦不打折促销,就很难吸引到更多消费者前来购物。

得益于多年在華潤雪花啤酒公司任職的經曆,徐輝對于研究和培育消費者有著深刻的認知。他更願意將實體商超看成一個産品。一開始,這個産品能夠被所有人接受,但是後來,由于客群不斷發生分化,再加上沒有培育新的年輕消費群體,實體商超售賣的商品又不能滿足消費者的需求,“消費者就一點一點的離開了你,年輕的消費者也不願意去了。這個行業就出了大問題。”徐輝表示。

二、細分消費需求業態

这些年,徐辉在華潤萬家进行的一系列变革的基础,是从研究商品转到研究消费者,研究消费者的需求。研究消费者需求的另一个意义,则是针对客群变化,客群细分,进行清晰的定位。

此前,在華潤萬家业态布局中,高端超市业态如Ole’主要覆盖一线城市及部分二线城市的高收入人群,这部分人群占到总消费人群的5%—10%,另一部分消费人群则通过大賣場业态覆盖。但是,由于消费人群收入结构发生分化,以及大賣場日趋老化,客流不断流失,華潤萬家所覆盖的消费人群和消费市场中,就出现了“真空”地带,它亟需通过业态创新,满足细分客群的需求。

直到今天,徐辉接受CCFA采访时,回忆起華潤萬家内部讨论推出新业态时的场景,仍然有些激动。

那是一个很有意思的实验。徐辉以细分客群的可支配收入,购物距离为横纵轴数值,他请公司高管、各业务线负责人在这个坐标轴上标注他们所认为的各个业态所在位置。但令人惊讶的是,大賣場业务的团队与非大賣場业务的团队,所标注的业态位置出现了很大不同,而这背后则是公司团队对业务认知存在巨大的差异。

“想开什么样的店,先把自己的定位说清楚,先别想着卖什么商品。”徐辉回忆道。而華潤萬家的定位则是“引领消费升级 共创美好生活”。因此,基于细分客群的需求,華潤萬家按照可支配收入、年龄、地域等因素先后推出了如萬家MART、萬家CiTY等创新业态品牌。

2019年1月,華潤萬家的全新品牌“萬家MART”正式亮相深圳,以集市的方式呈现,满足商圈内家庭生活日常高频次消费的品类和生活服务需求。围绕一日三餐及家庭生活,主营餐桌类、市集类、超市类商品。 

華潤萬家旗下品牌——萬家MART

值得一提的是,在对商品、服务、环境方面等升级的过程中,華潤萬家尤为注重对于商圈消费者的研究。例如,在对萬家MART深圳梅龙店的改造中,由于梅龙商圈的四川人和湖南人居多,因此该店在选品上就会考虑这些消费者的饮食习惯,比如专门设置了湘川风情专区,陈列各式辣椒酱,川味调味料。

有意思的是,改造完后,这家萬家MART店的销售增长了百分之二十多。其中,牛肉的销售额甚至超过了猪肉,一天销售额能够达一万多元,周末一天能卖到两三万元,休闲食品的销售占比也比原来大賣場高出3到5个点,卖得不好的则是粮油米面和大桶水这类商品。此外,改造后,大KA商品占比不到20%。45岁以下的年轻消费者占到了80%。而改造之前,45岁以上的消费者占到60%-70%左右。

而文章开头提到的萬家CiTY,也是華潤萬家针对细分消费客群需求,推出的创新型高端超市品牌,聚焦中高收入优质年轻家庭消费群体,倡导品位、休闲、健康的生活方式,打造兴奋、愉悦的消费体验空间。相比于華潤萬家的传统大賣場,萬家CiTY的商品差异化率将近60%,主要消费人群为20岁—40岁左右的年轻消费者。

萬家CiTY

可以看到,華潤萬家在萬家MART,萬家CiTY等创新业态品牌的尝试背后,是主动拥抱未来消费趋势所做的前瞻性布局。 

三、清晰做誰的生意?

得益于多年在华润雪花啤酒公司的工作经历,徐辉更容易从整个产业链的角度去思考超市零售商的角色。他认为,在过去,很多超市都是从大KA的角度出发,是帮助大KA卖商品,而不是帮助消费者选择他们需要的商品。而華潤萬家要做的就是真正从消费者需求出发,选择适合他们的商品。

因此,徐辉更愿意跳出传统思维,去挑战一些约定俗成的做法。但这种自我否定,对于華潤萬家这样历史悠久,规模位列行业前三的零售巨头而言,无疑是艰难的。

“我們要變革還是要革命?要變革,咱們是自己來,革命是別人把我們給幹掉了。”徐輝表示,要變革,首先得找到問題,而問題的本質是企業的生意模型和盈利模型。

從生意模式的角度來看,企業到底做誰的生意?基于此,徐輝提出了四個某些,即在某些區域,做某些消費者,在某些場景下,做某些消費的生意。

比如,此前華潤萬家针对全国布局,多业态协同发展。但是,随着市场环境的变化,華潤萬家采取了聚焦根据地策略,坚决退出业绩较差的城市,聚焦大湾区、长三角、中西部和京津冀等地区,把它们作为“根据地”加强布局,从而有效集中资源和能力,提升资金效率和管理效率。

萬家CiTY

其次,某些消费者,则主要是从消费者的收入和年龄维度考虑。比如華潤萬家推出的萬家MART、萬家CiTY等创新业态品牌,其目标消费客群的收入就介于高端超市业态Ole’和華潤萬家的大賣場业态之间。相较于大賣場,萬家MART、萬家CiTY的主力消费人群也更为年轻。

正是基于“四个某些”,華潤萬家对原有的大賣場业态进行了重新定位,由一站式购齐,定位为满足消费者一日三餐和居家生活的综合超市。通过缩减低效品类,扩大一日三餐消费品类,增加生鲜、食品和个护商品数量,主要围绕一日三餐和居家生活,为消费者提供解决方案。

四、致力核心效率提升

“對大家來說,改革的過程非常痛苦,因爲等于否定自己,等于否定原來的生意模型了。”徐輝回憶道。顯然,在自我否定、不斷變革的過程中,作爲操盤者的徐輝,遭遇了巨大的阻力。

在一次內部會上,徐輝提出取消強制動線的建議,因爲強制動線讓很多消費者特別是年輕消費者的體驗感太差,這也是阻攔了年輕消費者到超市購物的主要原因之一。

但是,几乎所有参会专家都对该提议表示了反对,因为从零售专业角度来看,卖场怎么能够不讲动线?徐辉回应道,“我讲动线,讲自由动线。”此后,在華潤萬家改造后的卖场和创新业态中,取消了强制动线,反而吸引了年轻消费者到店。

這樣的例子比比皆是。從資金效率和門店效率的角度考慮,徐輝提出取消賣場後倉,遭遇內部許多人反對,“沒有後倉怎麽可能幹活?”

但徐辉给出的解决方案是,大賣場日配拆零,把后仓的工作人员赶到前场去卖货,为消费者提供服务。当然,这对華潤萬家的物流能力也提出了极高的要求。据徐辉透露,取消后仓后,商品库存大幅度下降,商品的周转率也提高了,比如2020年華潤萬家大賣場的库存周转天数,就较前年同期下降了两到三天。此外,由于租金的降低,资金效率也得到了显著提高。

當然,在這些自我否定中,最戳中要害,阻力最大的則是對于盈利模式的否定,比如縮減,甚至取消後台費用,這也是最近一年行業討論最爲激烈的地方。

在徐辉看来,大賣場等商超业态一定要改变自身的盈利模式。因为依赖后台毛利的盈利模式会让企业变得越来越懒,没有足够动力找到满足消费者需求的好商品,也会逐渐丧失经营商品的能力。

華潤萬家要做的是,真正从消费者需求出发,选择适合他们的商品。因此,针对萬家CiTY,萬家MART等新业态,華潤萬家取消了新品、网红商品的后台费用。对于传统的大賣場业态也进行改革,逐步缩减后台费用。

为了让改革执行更彻底,華潤萬家从组织架构和考核方式入手。比如,華潤萬家将商品采購和營銷分開,營銷團隊負責促銷,采購團隊只負責采購商品,談下最低價格,並改變了對采購團隊的考核方式,不再考核毛利率和利潤,而是進行采購成本考核。

“這叫身份的轉變,我們要從KA渠道商的身份轉到經銷商的身份,産品代理商的身份,把成本降下來。”徐輝坦誠道,當然,核心還是,要有能力把商品賣出去。

事实上,以上举措都是華潤萬家围绕提升人员效率、门店效率、商品效率、供应商效率、物流效率、资金效率这六大核心效率,以及聚焦根据地、聚焦品类、聚焦业态这三大方向做出的变革。

五、找准線上業務的發力點

近年来,零售行业线上线下融合趋势进一步加快,特别是新冠疫情之后,面对消费者消费行为的改变,不少零售企业加快了数字化转型,线上线下融合的进程,華潤萬家也不例外。

为了更好服务消费者,近年来,華潤萬家加速建设自有线上渠道“華潤萬家APP”,并与京東到家、美團外賣、餓了麽等第三方線上渠道展開合作,大力推進到家業務,不斷延伸線下門店的服務範圍。通過加速線上線下融合,在滿足消費者需求的同時,也提升了門店的經營效率。 

華潤萬家APP

2020年7月,在华润改革发展论坛上,徐辉提出了明确的短期目标,“要大力发展线上业务和万家APP,突破百亿规模”。但他也强调,要找准适合華潤萬家的着力点,避免跟随性创新。

一个例子是,在超市线上化的过程中,不少同行会主打生鲜商品,用生鲜引流。但徐辉却认为超市线上化要控制生鲜商品的比例,“生鲜来得快,跑得也快,很难形成顾客忠诚度。”因此,華潤萬家发力线上业务时,则是基于自身供应链的优势,用食品做引流,食品SKU占比达50%左右,生鲜占比仅为20%几。

目前,華潤萬家的线上销售占比在16%-17%左右,在徐辉看来,未来的理想状况是,華潤萬家的线上业务占比达30%。

“我們不能抛開線下門店和消費者來談轉型。”徐輝表示,萬家+互聯網轉型應圍繞門店商圈消費者展開,基于門店打造生態圈共贏的服務平台,聚合上下遊及産業生態資源,連接消費者和商品/服務。

2021年,不少同行纷纷入局仓储会员店,徐辉也在观察。但是華潤萬家没有贸然介入,因为这背后涉及到供应链等一系列复杂的体系。

徐輝並非要否定同行的做法,而是因爲各家情況不同,一定要各自走各自的路。他也強調,“企業既要有生意模型,還要有盈利能力,這兩個模型都能存在,企業才能走下去。”

華潤萬家的转型还在继续。尽管挑战重重,但徐辉坚信,未来两三年是一个利好期,实体零售企业一定要抓住这个时间窗口,进行转型和变革,但同时,企业也要做到不能亏钱,不能亏现金,挺过这两三年,就一定会变好的。“内部必须做变革,你不变,硬抗是抗不过的。”徐辉表示。

(來源: 中国连锁经营协会 李睿奇)

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